Kırıkkale Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü
Özet
Coaching (Özel rehberlik) yüz yüze ilişkileri içeren, başkalarına bilgi sağlama ve
beceri transferi temeline dayalı bir geliştirme tekniğidir. Özel rehberlik, güçlü tarzda
bireylere işleriyle ilgili gerekli bilgi ve becerileri aktarma yeteneğine sahip olmayı
sistemidir. Diğer birey değerleme yöntemlerine alternatiftir. Bireylerin performans veniteliklerini geli
ştirmek için, belli fırsatları kullanmaya dayalı ve pratiğe dayalı bir ilişkiden
oluşmaktadır. Bu makalede, özel rehberlik yöntemiyle bireysel performans değerleme
işleyiş süreci incelenecektir.
Abstract
Coaching in Evaluation of Human Resources Performance in Organizations
Coaching, as a improvement tecnique, requires a person who has the necessary
transferring skill and knowlodge to instruct other individuals on a one- to-one basis.
Coaching posses the ability to transferring the required information and skill to the
individual on efficient manner. At the same time, this technique is, inter alia, an effective
ındividual performance evaluation system that is an alternative to the others. The system isbased upon taking advantages of certain opportunuties and consists of a set of practisingbased
relations to improve the individuals’ performance. This article examines the process
of performance evaluation based on the coaching system.
1. Giriş
Günümüz işletmeleri, insan kaynaklarının, en değerli ve önemli sermayeleriolduğunun farkındadırlar. İşletmeler açısından, nitelikli insan kaynaklarının temini,i
şletmede uygun işlerde istihdam edilmeleri ve işletmeye bağlılıklarınınfonksiyonel olarak sağlanması, iyi organize olmuş bir insan kaynakları yönetiminigerekli k
ılmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi düzenlemelerinin önemi tam da bu
noktada, işletmelerde değer oluşturabilen ve katkı sağlayabilen çalışanlara gerek
duyulmasında kaynaklanmaktadır.
boyuta sahip olduğu açıktır. İşgücü devri ve devamsızlık açısındandü
şünüldüğünde, bu olumlu durumun işletme faaliyetlerinde çok önemli avantajlarsağlayacağı da açıktır. Ancak bu avantajlar, insan kaynaklarının iş gerekleri ileilgili performans yetersizliklerinde dezavantaj durumuna dü
şmektedir. Bu durum,bireysel performans yetersizliklerinin giderilmesinde bir işlevsel ya da yönetselkarma
şaya dolayısıyla sorunlara yol açabilmektedir. İşyerindeki insankaynaklarında performans sorunlarına yol açan bu sorunlar yönetim, yapılan iş, iş
yeri ve çalışma şartları ile ilgili norm ve kurallardan ya da çalışanlarınkendilerinden kaynaklanabilmektedir. Genel olarak bu karmaşa ya da sorunlarıntemelinde
şu nedenler yer almaktadır(Sibson, 1991:213):- İşletme içi ve dışında yatay ve dikey transfer, nakil ve terfiler.-
İşletmedeki iş dizaynına bağlı olarak statü ve rollerdeki belirsizlik.- Bireysel kariyer hedeflerinde değişmeler ve gelişmeler.- Çal
ışma şartlarındaki değişmeler ve sosyal etkileşimler.- Çalışma arkadaşları ve iş atmosferinden kaynaklanan nedenler .
İşletmelerdeki insan kaynakları performans geliştirme/değerleme sürecininesasını bu olgular oluşturmaktadır. Öte yandan, bireysel performansı değerlemesüreci, çal
ışma ve proje takımları bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkaranbir araç olarak da işlev görmektedir. Güçlülük ve zayıflık envanteri çıkararakbireylerin performanslar
ının değerlendirilmesi, aynı zamanda geri beslemesağlayan ve bireyi daha başarılı kılmaya yönelik bir çaba olarak da görülmektedir.Bireyler yapt
ıkları işlerle ilgili olarak amaçlar, şartlar ve görevlerdeğiştiğinde yeni becerilere ihtiyaç duyabilir ya da ayrıcalıklı bir görev için özelbeceri gerektiren bir durumla kar
şılaşabilir. Bazen de çalışma ortamında sosyal,fiziki engelleme veya benzeri sorunlar olması halinde düzeltme ve iyileştirmeyegerek duyulabilir. Bu durumda bireysel performans, tekrarlanan problemlere
müdahale etme ve beklentileri karşılamada yetersiz kalabilir. (Walker, 1998:259).Birer performans sorunu olarak ortaya ç
ıkan bu olgulara, işletme sahip veyöneticileri tarafından çözümler üretilerek müdahale edilmesi gerekmektedir.Çünkü personelin yetersizli
ği, bireysel platformda denge bozucu ve örgütselplatformda ise hem bir maliyet kalemi hem de rekabet zayıflatıcı bir unsurdur. İş
becerilerini geliştirmek ve deneyimlerini arttırmak isteyen bireyin, daha yeterli venitelikli bir başkasından bu yönde yönlendirme alması özel rehberliktir. Özelrehberlik, ba
şkalarına, hem insani değerler olarak hem de iş becerilerikazandırmada örnek ve yeterli olma temelinde önemlidir.Ülkemizde faaliyet gösteren i
şletmelerdeki insan kaynakları performansınındeğerlemesi sürecinde herhangi bir özel rehberlik uygulamasınarastlan
ılmamaktadır. Batılı ülkelerde ise, bırakınız işletmelerde çalışanlarınperformanslarının değerlendirilmesinde, sosyal yaşantılarındaki herhangi biraktivitelerine bile bir özel rehberin önerileriyle yön veren bireylerin say
ısı önemli
bir düzeydedir (Yaşa, 2000: 7). Ancak çalışma hayatı geleneğimizde özel rehberlik
benzeri uygulamalara rastlamak mümkündür. Örneğin Ahilikteki yetişme anlayışı
güncelleştirilmiş şekliyle çalışma hayatımıza kazandırılması çalışma hayatımıza
katkı sağlayabilecek niteliktedir.
olarak, işletmelerde farklı yönetsel kademelerdeki insan kaynaklarınınde
ğerlemesini öngören bu tekniğin, tanıtılması ve teorik boyutu hakkındabilgilendirme hedeflenmiştir. Bu çerçevede çalışmada, performans değerleme veinsan kaynaklar
ı eğitiminde alternatif bir yetiştirme/değerleme tekniği olarak özelrehberlik (coaching) yaklaşımı hakkında tanımlayıcı bilgi verilerek, bu yaklaşımyöntemi ile i
şletmelerdeki insan kaynakları performansını değerleme sürecinin
işleyişi ortaya konmaya çalışılacaktır. Bu kapsamda, sürecin kaynakları,
operasyonel müdahale şekilleri, uygulama sorunları ve çalışma hayatına yaptığı
katkılar ortaya konmaya çalışılacaktır.
