İşletmelerde potansiyel olarak, genel amaçlar ile çalışanların özel amaçlarını
dengeli ve uyumlu bir iklime sokacak, kısa veya uzun süreli değerleme sistemine
gerek duyulmaktadır. Bireysel iş potansiyelini ortaya koyan performans ölçütleri,
işin kendisinden iş ortamına hatta bireyin birikim ve kapasitesine kadar çok farklı
insan kaynakları performansının değerlendirilmesinde geçerli performans ölçütleri
adil, genel-geçer ve güvenilir olmak zorundadır. Aynı şekilde, iş tanımları, iş başarı
olmaktadır.Bireysel performans
ının değerlendirilmesinde davranışlara ya da sonuçlarayönelik olmak üzere alternatif değerleme teknikleri söz konusudur. Kritik küçükçapl
ı vaka analizleri, ikili karşılaştırmalar, davranışsal kontroller, sözlü mülakatdenemeleri bunlardan bazılarıdır (Wayne,1996: 288). Bu şekliyle her yönteminuygulanabilir alanlar
ı veya uygulanabilir zaman dilimleri birbirinden farklıdır.Değerleyici açısından bu durum çoğu zaman bir avantaj oluşturmaktadır. Busayede özel rehber kar
şılaşabileceği çok ve çeşitli performans vakalarında her birinsan kaynağı için farklı alternatifler kullanabilecektir. Sosyal boyutu ağırlıklı olanbir kritere göre i
şletmelerde aşağıda ifade edilen şu ölçekler kapsamında insan
kaynaklarının performans değerlemesi gerçekleştirmenin daha sağlıklı sonuçlar
vereceği belirtilmektedir.(Hellriegel v.d., 1996:217-219):
ile yorumlar performans değerlendirme kapsamındadır. Potansiyel durumun
güvenilir, istekli ve kabul edilebilir bir personel olma açısından bilgi ve yorumları
kapsayıcı boyutta olmasına dikkat edilir.
Prensip Değerleme: Değerleyicinin yargıları, örgütsel bağlılık, uyum,
güven, işbirliği, insiyatif kullanabilme, iş bilgi ve becerisi, gibi çok sayıdaki
değişken ile ilgili bilgi ve yorumları içermektedir.
değişken çerçevesinde değerlendirilir. Bireyin iş gereklerini yerine getirmedeki
başarı grafiği sonuçlara etkisi itibariyle değerlemeye tabi tutulur.
performans düzeyi, iş tutum ve davranışının standardını gösterir. Bu standart
geçerli kriter olarak kabul edilir.
performansın değerlendirilmesine çalışılmaktadır. Performans değerlemesisteminde aktif de
ğerleyici olarak üst, ast, çalışma arkadaşları, bireyin kendisi veorganizasyon dışı uzman ya da kurumları saymak mümkündür. Bu değerleyiciler,sorumluluk ve yetkileri kapsam
ında ilgili performans durumunu ölçütlerkullanarak değerlendirilmektedirler.Bireysel performans
ı değerleme sistemi, işletme amaçlarının, bireyselniteliklerin ve performans standartlarının fonksiyonel olarak tanımlanmasını
gerekli kılmaktadır. Nelson ve Quick, bu tanımlamaların aşağıdaki kriterleriiçermesi gerektiğini belirtmektedirler (Nelson ve Quick, 1997: 180).Amaçlar: Örgütsel ve bireysel amaçlar
ın entegrasyonu.Bireysel Nitelikler: Personelin iş görme ve insiyatif yetenekleri.Potansiyel: Çal
ışanların anlama, çalışma, sorumluluk alma kapasiteleri.Değerleme Nesnelliği: İşletme kültürünün çalışanlarca kabulü.Bu kriterler, i
şletmedeki insan kaynakları performansının değerlendirilmesisürecinde bireylerin yetenek, bilgi, birikim ve ilgileri önemli iç değişkenler olarakbelirleyici olmaktad
ır. Aynı kapsamdaki dışsal değişkenler ise, işletme amaçlarındaaçıklık, statüye bağlı yetki ve sorumluluk denkliği ve ödüllendirme sisteminisaymak mümkündür. Her iki de
ğişken grubunu, sistemdeki değerleyicileriarasında, komite, ustabaşı, amir, değerlendirilenin kendisi, iş arkadaşları yeralabilmektedir. Yukar
ıda da görüldüğü üzere, bireysel performans değerleme,sistem yaklaşımının geçerli olduğu bütüncül süreçleri kapsamaktadır. Bude
ğerleme süreçlerinin, yalnız ya da iş takımının bir üyesi olarak çeşitli işlevleriyerine getiren bireyleri daha da geliştirmeye yönelik değerleme etkinlikleriniiçermekte oldu
ğu da açıktır. Bu kapsamda işletmelerdeki bireysel değerlemeanlayışlarından birisi de, bireyin beceri ve bilgilerinin daha rafine hale getirmeyeçal
ışıldığı ve büyük ölçüde pratiğe dayalı bir teknik olan özel rehberlik (coaching)tekniğidir.
