kaynaklarında performans sorunlarına yol açan tutum ve davranışlarının iş
gereklerindeki standartlara bağlı olarak, değerleme operasyonlarıyla analizedilmesi sonucunda iyileştirilmesi/geliştirilmesi söz konusudur.
İşletmelerde insan kaynaklarının çeşitli nedenlerle özel rehberlik yönteminedayalı değerlemeye tabi tutulduğu görülmektedir. Bu tarz bir değerleme sürecininkayna
ğında iş yaşantısına bağlı rehabilite olma talepleri bulunmaktadır. Kimizaman iş yoğunluğu ve karmaşasının getirdiği yorgunluk, gerilim ve stres; kimizaman mesleki gereklerin yerine getirilememesi; kimi zaman da i
ş yaşantısındadeğişikliklerinin getirdiği performans sorunları bir özel rehberlik değerlemesürecini ba
şlatmaktadır (Lisa Irizorry, 2002).Bu yönüyle özel rehberlik tekniğiyle performans değerleme yöntemi ilestandartla
ştırılmış performans değerleme yöntemleri arasında bazı farklılıklarvardır. İşletmelerdeki olağan performans değerleme belli dönemlerde bireyinperformans
ının gözden geçirilmesini içeren bir rutindir. Özel rehberlik tekniği iledeğerleme ise aynı zamanda bir düzeltme, iyileştirme ve geliştirme sürecidir ve birsüreye ba
ğlı olarak işlemez. Diğer yandan, performans değerleme sürecinde özelrehber ile çalışanlar arasındaki ilişkilerde açıklık ve güven esas olmalıdır. Bunedenle, rehber, ahlaki de
ğerlere sahip, eğitilecek çalışanı ciddiye alan, empatikdavranan, başkalarının sorunlarını çözebilmek için dinleme, analiz edebilme veyorumlayabilme yetenekleri iyi kullanabilen birisi olmal
ıdır. Risk alabilmeli veuygun kararların alınmasını astlarıyla birlikte belirlenmesi mümkün olmalıdır.Bireysel performans de
ğerleme sürecindeki başarı standartlarını açıklamakve önceliklerle amaçları birlikte belirlemek için, özel rehberlik yaklaşımı bazı
yapısal özelliklere gerek duymaktadır. Bu yapısal özellikler, işletmedeki hatkurmayilişkileri, yatay-dikey iletişim şekli ve emir-komuta zinciridir. İşletmedekiinsan kaynaklar
ını geliştirmeyi esas alan değerlendirme sürecinde kullanılabilen
özel rehberlik kapsamındaki bazı özellikler şunlardır (Evendon ve Anderson, 1993:
78):
başarıyla tamamlanması sürecinde deneyimden kaynaklanan geri besleme zaman
ve enerji maliyetini azaltıcı olmaktadır.
zorlukları aşabilecek zihinsel aktivite ve birikime sahip olma.
Prensipler: Farklı işlere ilişkin, farklı prensip veya kuralları uygulayabilmeyeteneği.
İzleme:Çalışanların yeni bilgi ve becerileri uygulama performanslarıyla ilgili
olarak takip edilmesidir. Kazanılan becerileri test etmek özel rehber açısından bu
bir fırsattır.
davranışını bütünüyle tartışırlar. Ayrıca, değerleme sürecine katılmayı planlayan
çalışanların öğrenme yetenekleri kontrol edilir.
çalışanların yeterli bilgi ve becerilerle donanmaya istekli, hazır olma düzeyleri.
Duyarlılı: (Waldrop ve Butler, 1998: 15): Bir öğretmen duyarlılığına sahipolmayı içermektedir.Performans sorunlar
ı, işletmelerde değişik kademelerde görev yapan insankaynaklarının pozisyonları gereği yaptıkları işten, işyerinden, iş koşullarından, iş
ile ilgili bilgi ve materyallerin temini ve kullanılmasından kaynaklanan sorunlarolabilmektedir (Synder, 1995: 69). Ya da performans yetersizlikleri nedeniyle
bireyin tutum ve davranışlarını etkileyen sorunlar meydana gelmektedir. Sonuçitibariyle bu sorunları ya da performans yetersizliklerini gidermeye yönelikperformans
ının değerleyici özel rehberlik müdahaleleri iki temele dayanmaktadır(Kinlaw,1996: 3):
1. Tutum ve davranışlardan kaynaklanan sorunları çözme.2. İşe ilişkin bireysel performans yetersizliklerini giderme.
İşletmelerdeki insan kaynaklarını ilgilendiren mesleki sorunlarla ilgili sorunçözme süreci, çalışma ortamında oluşan ve yapısal etkileri olan sorunları gidericiçabalar
ı kapsamaktadır. Performans geliştirme süreci ise, işletme çalışanlarının is
yaşamı gereklerine bağlı olarak, yetersizliği görülen davranış ve tutumlarının
iyileştirilmesini/geliştirilmesini içermektedir.
