hızlandırmak, işletmedeki karmaşık işlerin üstesinden gelmek veyagüvenebilecekleri bir ak
ıl hocasıyla özel ilişkiye girmek isteyen çalışanlaraçısından önemli ve gereklidir. Buna bağlı olarak, iş davranışlarını gözlemeyi,yarg
ılamayı, sonuçların geri beslemesinin yapılmasını kapsamaktadır (Yaşa, 2000:10). Genel olarak, işletmelerin insan kaynakları performansını değerlemesistematik yap
ıya sahip bir süreçtir. Çalışanların iş performansını analiz temelinedayanan süreç, bireyin performansını arttırıcı bir niteliğe sahiptir.
Performans değerleme sürecindeki yönlendirme, bazen uygulamasorunlar
ına yol açabilmektedir. İç ve dış çevre koşulları ya da amaç ve araçlardakiyetersizlikler ve belirsizlikler buna yol açmaktadır. Bu tür gelişmelere karşı önlemolarak, özel rehber, uygulamada a
şağıdaki strateji ve taktikler dikkate alınmaktadır(Schuler, 1997: 51):
-Blok oluşturma. Bazı olaylardan dolayı meydana gelen performanssorunlarının tekrarlamaması için, problemlerin kaynaklarını engelleme.
-Engeller: Geliştirme sürecinde sosyo-ekonomik ve psikolojik engeller.-Sınırlamalar: Çalışma şartlarından ve işletme yapısından kaynaklanan,yap
ısal olmayan bazı sınırlamalar söz konusu olabilmektedir.-Ortam: Değerlendirilen personelin düşünmesine, öğrenmesine değişmesineve geli
şmesine yönelik örgüt içi ve dışı içindeki ortam önemlidir.Kurumsal statüye veya role bağlı olarak, uygulama sorunları kapsamında,i
şini yapmada yetenekleri yetersiz olan ya da çevresel nedenlerden dolayı başarısızolan birey için, yönetimce yapılacak iki müdahale vardır: İşten uzaklaştırma vebireyin performans yetersizli
ğini giderme. Bu çalışmada işten uzaklaştırma
boyutuna temas edilmeyecek, sadece bireyin performans sorunların giderilmesine
yönelik değerleme süreci incelenecektir.
gereği, kademeli değişim ve gelişim aşamalarından oluşmaktadır. Değerlemenin birparças
ı olan eğitsel-yönetsel aşamaları da içeren bu stratejiye bağlı olarak, süreç,çalışanların performans düzeylerine ilişkin özel bir değerlemeyi içermektedir. Buçerçevede 3 a
şamalı bir değerleme sürecinden bahsetmek mümkündür
(Conrath,1997:48): Tutum ve davranışları analiz, bireyleri değerleme ve
performans sorunlarını çözme.
Aşama 1: Tutum ve Davranış Analizi
Sorunlu tutum ve davranıştan kaynaklanan performans yetersizliğinigidermeye yönelik çözümler için birlikte sorun çözme toplantıları düzenleyerekrehberlik sürecinin sosyal ve teknik araçlar
ını ortaya koymak esastır. Değerlemeile ilgili ihtiyaçlar, yönlendirmeler, seçenekler birlikte analiz edilmektedir. Ancak
yönlendirme ve kontrol özel rehberin elindedir. Performans sorunu olan bireye
sorulacak sorular ve bireyin performansını göz önünde bulundurarak ortamdavranış
çerçevesinde ve irdeleyici olmaktadır. Formel özel rehberliktoplantılarında amaç bireyin gelişimini, moralinin düzeltilmesini ve iş
verimliliğinin artışını engelleyen atmosferi ortadan kaldırmaktır. Bunun için iş
yaşantısındaki politika değişiklikleri, süreçler, önlemler ve beceri gereksinimleriüzerinde toplantılar gerçekleştirmektir (Susan Cramm, 2002). Burada amaçlanan,bireyin nelere tepki gösterdi
ği gözlemlemektedir. Stresli anları, otoriter ya dademokrat tavırları ve zamanlaması öğrenilmeye çalışılır. Sorunlu davranışlarının
kökeninde işletmedeki diğer personel mi yer almaktadır? Yoksa kurumsal nedenlermi a
ğırlık taşımaktadır? Hatta etnik, cinsel veya dinsel nedenler bir etkiye sahipmidir? Özel rehber rapor hazırlayarak bunları araştırmak durumundadır.Genel itibariyle, bir özel rehberlik de
ğerleme süreci iş gerekleri ve bireyselperformans düzeyine bağlı olarak, personelin iş ortamındaki tutum vedavran
ışlarını etkilemektedir. Buna paralel olarak, özel rehberlik uygulamalarının,iç ve dış çevre koşullarından etkilemesiyle personelin yeni iş davranışı meydanagelmektedir.
Performans değerleme sürecinin analiz aşamasında, çalışanların yönetsel
kademelerdeki pozisyonları dikkate alınmaktadır. Performansı değerlenecek bireye
ğer üst düzey bir sorumlu ise süreç daha bir önem kazanmaktadır. Burada dikkatedilmesi gereken nokta, yönetsel karar alma mekanizmasında yer alan üst düzeysorumlular
ın kendilerinden çok performans problemlerinin analiz edilmesinedikkat edilmelidir. Çünkü; değerleme operasyonları sonucunda görevindekii
şlerini yapmaya başladığında yıpranmış, sorumluluk ve yetkileri tırpanlanmış birüst personelin, astlarına hakim olması ve onları yönlendirmesinde ciddi sorunlardo
ğması mümkündür. Sonuçta işletmedeki emir-komuta ilişkisini dolayısıylaişlerin görülmesini aksatabilecek bir tablo ortaya çıkabilecektir.De
ğerleme sürecinde, özel rehber, değerlendirilen bireyde yeni bir açılımkazanmasına yardımcı olacak üç destek unsura özellikle dikkat çekilmektedir(Jimmy Petruzzi, 2002):
Bireyin sağlıklı bir aile yaşantısı oluşturması.1. Do
ğal olarak öğrenme ve gelişmeye uygun ve vizyon sahibi oluşu.2. İyi bir dinleyici olarak bilgi ve beceri almaya yatkınlık.
Bu unsurlar birer motivasyon aracı olarak kendisinin de rehberlik ilişkisine
daha sıcak yaklaşımını sağlamaktadır. Aksi halde, özel rehber, performansproblemlerinin çözümüne istenen duyarl
ılığı göstermeyebilecektir. Hattadeğerlendirilen bireyi sorgulayacaktır. Sınırlı talepleri ve duyarlılığıyla kendisindenkaynaklanan problemi ortaya koymakta zorluk ç
ıkaran çalışanların reddedilmesi bilsöz konusu olabilecektir. Rehber, bununla, çalışanların iş davranışlarındankaynaklanan performans sorunlar
ını empatik yolla görmelerini ve kendi kendilerinianaliz etmelerini hedeflemektedir. Böylesi bir tutum, aynı zamanda çalışanlaragüven kazand
ırıcı olmaktadır. Bunun işletmeye yansımalarını, personelin,işletmedeki göreviyle ilgili sorumluluklarında, bireysel ya da takım çalışmasındakikapasite ve yeterlili
ği kritik edildiğinde görebilmek mümkündür. Özellikle yeni ve
geliştirilmiş davranışların ortay çıkmasında bu durum daha net olarak ortaya
çıkmaktadır.
Aşama 2: Tutum ve Davranışları Değerleme:
İşletmelerdeki bireysel performans değerleme süreci sonunda, yönetiminkendisi hakkında olumsuz kanaatlere sahip olduğunu öğrenen bireyin bunukabullenmesi zordur. Ancak, bu olumsuz durumunun düzeltilmesi için yönetim
tarafından bir dizi geliştirme programı teklifi, bireyin yeniden kazanılmakistenildi
ğinin farkında olmasını sağlayacağından güvenini geri getirebilecektir.Değerleme sürecinde, işletme hedefleri ve kendisinden beklentiler, performanssorunu olan bireye anlat
ılmakta ve bu programın onu geliştireceği ortayakonmaktadır. Bir yandan da, geçmişte kazandığı bireysel ve grup başarıları
hatırlatılarak, bireyin motivasyonu uygun düzeye getirilmeye çalışılmaktadır(Idalane F. Kesner, 2002:31-35). Böylece olumlu bir değerleme süreci için, uygunoperasyon hatt
ının fırsatları ona sunulmaya çalışılmaktadır. Sorunlu tutum vedavranış değiştirilebilir nitelikteyse ve değiştirilmesine ya da geli
