A- Performans Analizi:
1. Tutum ve davranışları eleştirmede nötr kanaatlere sahip olmak.
2. Problemleri teşhis: Bir psikiyatrist yaklaşımıyla problemleri teşhis.3. S
ınıflandırma: Sorun kaynağı davranışların kategorize edilmesi.
4. Övme: Personele üstün niteliklere sahip olduğu kanaatini aşılamak.
B- Problemlere Çözüm Bulma: Değerleme sürecinin tüm adımları bunu
sağlamaya yöneliktir. Birey kendisine yönelik net bir kanaate ulaşmak için,performans yetersizli
ğine yol açan unsurları da dikkate alarak, daha fazla
sorumluluk almaya teşvik edilir. Bu arada personele yönelik değerlendirmede bazı
sosyal araçlara gerek duyulmaktadır. İnsani ilişkiler bağlamında hem sorgulama
hem de genel yargılamaları da içeren bu araçlar, çalışanların meslekiperformans
ının daha da geliştirilmesinde destekleyici unsur olarak karşımıza
çıkmaktadır. Bu sosyal araçlar ( Hellriegel v.d., 1997:25):- Tavsiye
: Çözüm için alternatif önerilerde bulunma.
- Buyruk: Sorunları gidermede zorla destekleyici çözümlere yönelme.
- Erdem: Karar öncesi yapılacaklar hakkında çalışanlara bilgi verme.
- Sorgulama: Yalnız bir müdahaleyi savunan anlayışın sorgulanmasıdır.Bu sosyal araçlar
ın, uygulamada yanlış ve zamansız kullanımı personeli
olumsuz yönde etkilemektedir. Personel açısından akıllıca bir davranış, sorunları
erken tespit edebilmenin yanında deneyim, enerji ve diğer destek unsurların
optimum kullanımının sağlanmasıdır. Çünkü sorunu anlamaya çalışmak, geliştirici
değerlemelere başlamak kadar olağan bir yoldur.
C- Riskten Kaçınma: Çalışma şartlarını oluşturan sorunlu ortam, süreç ve
personel işletmenin bütünü için her zaman. risk unsurudur. Bu durum işletmede
gelecekte yapılması gereken iyileştirici/düzeltici operasyonlarla ilgili olarak
belirsizliği beraberinde getirir. Bu risk unsurlarına bağlı olarak, değerlendirme
operasyonlarında gerek rehber gerekse personel sık ve düzenli olarak görüşmeli,
şartlardaki değişme ve gelişmeleri gözden birlikte geçirmelidirler. Bu durumda
konjonktürel risk unsurlarının takibi ve hemen müdahalesi, problemlerin daha daileri boyuta ta
şınmasını engellemektedir.
Öte yandan risk unsurlarının tutum ve davranışlarda meydana getirdiğide
ğişikliklerin bireysel performansa olumlu-olumsuz tesirlerini analiz etmeleri de
böylelikle daha kolaylaşacaktır. Bu aşamada, sorunlara yol açan muhtemel riskunsurlar
ından kaynaklanan, tutum ve davranışların değiştirilmesinde özel rehberin
kullanabileceği geliştirici araçlar şunlardan oluşmaktadır (Jerry Conrath, 1997: 64):
1.Beyin fırtınası: Tutum ve davranışları değiştirme ve dönüştürme
toplantılarında, özel rehber ve çalışanlar birlikte yeni arayışlar üzerinde tartışmalar
ve görüşmeler yaparlar.
2. Mantık tartışması: Performansının değerlemesi sonucunda olumsuz
sonuçlar alınması, çalışanı mantıksal izahta sıkıntıya sokabilmektedir.
3. Güven: Çalışanlara güven esastır ve olumsuz kanaatler terk edilir.
Performans yetersizliğine yol açan problemler üzerinde anlaşarak bilgi vebecerileri geli
ştirmeyi hedefleyen özel rehber, çalışanları ikaz ve tavsiyelerle
yönlendirerek, kontrolü kendisinde tutmaya çalışılır. Çalışanların tepkiseldavran
ışları, özel rehberi daha otoriter olmaya veya ılımlı hareket etmeye sevk
edebilir. Bu durum beraberinde iletişim problemlerine yol açabilmektedir. Bu
aşamada, performans standartlarına ulaşabilmek için iletişim kopukluğu olmaması
gerekir. Ayrıca, işleyiş açısından performans yetersizliğini bir vaka olarak kabul
edip, çözülebilirliği ve değiştirilebilirliği üzerinde sistemli çabalara girişilmesi,
operasyona katkı sağlayabilecektir.
İşletmelerdeki özel rehberlik uygulamalarını etkileyen bazı iç ve dış faktörler
vardır. Performans değerlendirmede sorunlu tutum ya da davranışın kaynağını,tekrarlanma düzeyini ve dozunu bilmek önemlidir. Sorun, çevresel, ki
şisel ya da
uygulama kaynaklı olabilir. Yaratıcı, sorumluluk almaktan kaçmayan, analiz vesentez yapabilme yetene
ği yüksek ve çalışma arkadaşlarının işlerinden
kaynaklanan açıklarını kapatacak iyimserliğe sahip bir personel verilen bir görevingerektirdi
ği becerilere sahip olmayabilir (Waldrop ve Butler, 1998: 13). Bunun
yanında değerlendirilen bireylerin kişilik yapıları değerleme sürecine etkiyen birdi
ğer faktördür. Yine İşletmelerin doğal örgütsel yapıları bir başka etkileyici
faktördür. Örneğin performans rehberliği değerlemeleri, informel ve esnek birörgütsel yap
ı ile katı ve hiyerarşik bir yapı arasında farklı sonuçlar
doğurmaktadır(Suzanne Skiffington,2002).Buna göre, de
ğerlendirilecek bireyin sorunlu iş davranışlarının
tekrarlamaması ve değerlemeden sonra iyileştirilebilmesi için gerek bireyin benlik
yapısı gerekse örgütsel yapı davranışları dikkate alınmalıdır. Kimi zaman
personelin kariyer hedeflerindeki bir değişiklik kimi zaman da rol ve statü sorunları
buna yol açmış olabilmektedir. Özel rehber örgütsel performans kriterine göre,
problemin kaynaklarını örgütsel, bireysel ya da teknik yapıda göremeyebilir. Budurumda yeni çal
ışma yöntemi, kavramı ve araçlarını kullanmaya direniş gösteren,
kötümser duygulara sahip çalışanların performans sorunlarıyla ise zaman ve enerji
kaybına yol açacağından ilgilenmeyebilir.
Aşama 3: Performans Sorunlarını Çözme
Hatalar yapan ya da yetersiz olan insan kaynaklarının performans
problemlerini düzeltmek için rehberin sorumluluğu motive edicidir. Bu nedenle,çal
ışanların davranışlarını gözlemleyerek strateji belirleyen ve geliştiren rehber,
onların yeterli ve nitelikli bir personel olmaları için, sorunlarını çözdükten sonraö
ğrenme ihtiyaç ve kapasitelerine göre geliştirme programları düzenlemektedir.
Değerlendirme stratejilerinde personelin arzu edilen davranışları yapması,amaçlar do
ğrultusunda motive olması ve değerleme etkinliklerinde aktif olması bir
değerleyici olarak görev yapan rehber açısından başarı göstergesidir. Öte yandan,de
ğerleme sonrasında, statü ve rollerde yapılan değişiklik ya da iyileştirmeler bir
ödüllendirme biçimi olarak, personelin daha etkin görevlere getirilmesinde
kullanılabilmektedir.
İşletmelerde performans değerlendirme sürecinde özel rehberin ve
çalışanların karşılıklı olarak tepkisel davranışları değişik şekillerde ortayaç
ıkmaktadır. Uygulamalar boyunca özel rehber kimi zaman saldırgan, kimi
zamanda itaatkar ve idealist tiplerden birisine yakındır. Değerleme sürecindede
ğerlendirilen personele yönelik farklı tepkiler ortaya koymaktadır.
Bu tepkilerin yol açtığı üç farklı rehber davranışından bahs edilelebilir(Gilley ve Boughton, 1996:149): Rehber de
ğerlendirilen bireye karşı bazen
saldırgan davranışlar göstererek, ağır hakaretler yapabilmektedir. Kimi zaman daolgun olmayan davran
ışlar göstererek, personelin duygularını, ihtiyaçlarını,
değerlerini önemsememektedir. İdealist davranışlara sahip olan özel rehberaç
ısından ise, değerlenen personelin özgüvenlerini arttırıcı, kişisel mutluluk
hissetmelerini sağlayıcı ve iş tatminlerini arttırıcı davranışları göstermektedir.Bunun yan
ında farklı ve tipik personel davranışları da söz konusudur.